Tore Hillestad er forsker og direktør ved NHH Executive, og delte innsikt på frokostseminar for klyngens deltagere.

Hva karakteriserer bedrifter som lykkes med innovasjon? Hva skaper og hindrer innovasjon og utvikling i en virksomhet?

Her får du øvelser og ressurser som kan hjelpe deg.

Innovasjonskultur var tema på frokostseminaret 24. mars, og ledere fra næringslivet møtte opp for å lære mer om hvordan de kan jobbe for å forsterke kultur for innovasjon og endring.

Tore Hillestad er forsker og direktør ved NHH Executive, og har forsket på ulike aspekter ved kultur og virksomheters evne til innovasjon og omstilling. Han har også bidratt til NCE iKubens tenketank for toppledere over flere år.

Kort oppsummert

Kultur kan både være en kilde til konkurransefortrinn - og ulempe.
Kultur spiller en viktig rolle i organisasjonsutvikling generelt, og spesielt ved radikale skifter, som det grønne skiftet ofte medfører.
Kulturutvikling handler først og fremst om organisasjonslæring, og å skape mest mulig «strategisk relevante» kulturer.

Kulturer der ansatte føler seg psykologisk trygge er mer innovative og konkurransedyktige enn kulturer preget av individuell konkurranse og utrygghet.

Hvordan arbeide med kultur

– Kultur er et komplekst fenomen som er vanskelig å styre intensjonelt. Det handler om følelser, læring og avlæring. Dere som ledere i stor grad kan påvirke kultur. Spørsmålet er om dere påvirker på den måten dere vil, sier Hillestad.

- Ledelse og innovasjon handler om å endre adferd, og da er kultur et ekstremt kraftfullt verktøy. Gjennom denne samlingen skal vi ta ambisjonen og perspektivet et stykke lenger og lære å jobbe konstruktivt med det. Men det er ingen quick-fix. Det er et langsomt, møysommelig og svært viktig arbeid, Skulle ønske jeg hadde en akademisk oppskrift på hvordan du lykkes, men det har jeg ikke. Jeg håper dere forlater lokalene som forsiktige optimister, med økt forståelse for nyansene og dybden, fortsetter han.

Kultur er viktig og vanskelig

Kultur kan være en strategisk ressurs og kilde til varige konkurransefortrinn - det gjort mye god forskning på. Du kan se kildeliste nederst i denne saken.

Målet for frokostseminaret var å både gi konkrete verktøy som tilhørerne kan ta med tilbake til sine arbeidsplasser, og vise nyanser og dybden i forskningsfunn som går på kultur på arbeidsplasser og hva som skal til for å skape atferdsendring.

Derfor feiler vi

Hva er det som gjør at vi ikke lykkes med innovasjon? Tre grunner går igjen: manglende kultur, ledelse og kompetanse. Omstillingssevne - adaptability - er avgjørende.

En studie fra Stanford og Berkley i 2014 (Chatman et al.) viser interessante funn.

"How the norm for adaptability influences the relationship between culture consensus and financial performance in high-technology firms" er en milepæl i forsking som viser hvilke kulturelle faktorer som gir bedre økonomi ytelse.

6 ting som kjennetegner lønnsome innovasjonskulturer

Studien viser at vi får bedre økonomisk resultat i kulturer der de ansatte viser

Risk taking
A willingness to experiment
Empowerment
Personal initiative
Fast decision making and execution
Ability to spot unique opportunities

The study suggests that “strong organizational cultures” - where a high consensus exists across a broad set of culture norms - can contribute to better financial performance in dynamic environments, provided that a norm of adaptability is intensely held by the employees.”

Les hele studien: Parsing organizational culture: How the norm for adaptability influences the relationship between culture consensus and financial performance in high-technology firms. Journal of Organizational Behavior - Harvard Business School (.pdf)

Ledere er kulturelle arkitekter

- Sitter kultur i veggene? Nei, sier Hillestad. Det sitter i hodet til folka.

Utsagnet “Culture eats strategy for breakfast” stemmer derimot, følger han opp. Eller man kan si at “Culture makes strategy happen” - og det gjelder særlig forretningsmodellering. Forretningsmodellering som den logiske begrunnelsen for hvordan en organisasjon skaper, leverer og kaprer verdi - og ikke minst - tenker rundt bærekraft.

Kultur bidrar til å skape strategien. Og til om strategien faktisk blir gjennomført.

Øvelse

Bør du som leder tenke kultur som et “ER” eller “HAR” - fenomen ved kulturutvikling?

“Er kulturen slik hos oss, eller har vi en slik kultur hos?

Kultur er noe vi ER:

Deskriptivt
Fortid
Avlære

Kultur er noe vi HAR:

Normativt
Framtid
Lære

Her gjelder det å ha to tanker i hodet på en gang. Kultur kan være kilde til varige konkurransefortrinn, men også en potensiell konkurranseulempe. Igjen - adaptability - omstillingsevne, er viktig.

- En kultur som har skapt suksess og stolthet tidligere, kan være det som gjør at bedrifter noen ganger dør. Da har vi det vi kaller suksessfelle, sier Hillestad.

Er du helt sikker? Da risikerer du suksessfellen.

Suksessfellen, ubevisst inkompetanse og risko

Ubevisst inkompetanse er grunnleggende antagelser vi er helt sikre på rett. Kultur handler om tanker, handlinger og grader av refleksjon. Noen tankesett er til hinder for innovasjon, uten at vi er klare over det. Vi kan lide av ubevisst inkompetanse.

Et eksempel er fra Hillestads egen arbeidsplass, Norges Handelshøyskole.

- Pre-pandemi så var vi i NHH Executive helt sikre på at det ikke var mulig å få til digital læring av høy kvalitet utenfor klasserommet som folk er villige til å betale 500 000 kr for. Det viste seg å være ubevisst inkompetanse - en antagelse som ikke stemte, forteller NHH-forskeren.

Det kan være smertefullt å utfordre kultur ved å være en kulturell arkitekt. Det er risikabelt å gjøre noe nytt. Å feile kan føre til økonomiske tap for firmaet og tap av personlig anseelse.

Øvelse

Hvilken adferd utviser du selv mot de som kommer med innovative forslag? Reflekter litt over egen og andres adferd rundt ubevisst inkompetanse.

Ulike bransjer har ulik grad av innovasjonskultur

Kriser krever omstilling. Noen bransjer har nærmest kontinuerlig omstilling med høye toppe og daler - det skaper naturlig nok høy grad av innovasjonskultur. Teknologibransjen er et godt eksempel. Andre bransjer er konservative og trenger lengre tid til å endre adferd, for eksempel akademiske institusjoner, og andre organisasjoner med tydelige samfunnsoppdrag.

Uansett kan det være svært nyttig å utfordre tankesett og kultur med jevne mellomrom.

Øvelse
Har vi grunnleggende antagelser om hvordan virksomheten vår fungerer? Er det en mulighet for at disse er feil? Dette er ubevisst inkompetanse, og også en kultur.

Forskningstradisjon fra stammekultur til styrerom

De første som forsket på kultur var sosialantropologene som studerte hvorfor folk i ulike miljø som de gjør. På 80-tallet begynte handelshøyskoler over hele verden å interessere seg for kultur, og studerte hvorfor for eksempel Toyota hadde mindre feil og bedre drift enn andre bilprodusenter.

Organisasjonskultur ses nå som et verktøy som kan programmeres for ønsket resultat. Ledere og ansatte kan for eksempel styre hvor vi legger oppmerksomheten vår.

Ett eksempel: én organisasjonskultur setter alltid kunden først. De tar risiko for å levere før konkurrentene. Så kommer nye krav til sikkerhet i organisasjonen. Hvordan endre kulturen?

Slik lærer organisasjoner

En av bautaene innen ogranisasjonskulturstudier er James G. March, som var Business professor på Standford.

Han avdekket et et læringsproblem for organisasjoner.

Organisasjoner lærer på to ulike måter, mener March.

1) Exploitation - Å bli bedre på det en kan

2) Exploration - Å lære noe helt nytt

De to er i grunnleggende konflikt med hverandre.

Øvelse

Reflekter hvordan din organisasjon bør lære og utvikle seg.

Utnytte - bli bedre på det du allerede kan
Utforske - lære noe helt nytt

For begge læringstypene er det viktig å besitte friksjonskompetanse. Altså å kunne stå i det når konfliktene og motstanden internt kommer.

Øvelse

Hvorfor er det utfordrende som leder å balansere å bli bedre på det vi allerede kan, versus å lære noe helt nytt i din enhet?

Psykologiske barrierer

Kriser presser fram endring hele verden innser nå ledere nå behovet for å endre forretningsmodellene sine. Det er vanskelig og utfordrende, ikke minst på grunn av de psykologiske barrierene for endring.

Hvordan lede og velte om på det gamle samtidig?

Som ledere må vi passe på confirmation bias, eller den ubevisste inkompetansen. Det vi sier og det vi gjør kan være to vidt forskjellige ting. De organisasjonene som vinner på suksessparameter som innovasjon og lønnsomhet har ansatte som tør å snakke om og lære av feil. En kultur der medarbeiderne føler seg trygge på at det er greit å være uenige og si sin mening.

Boktips: “Lead and Disrupt. How to solve the innovator’s dilemma” (skrevet av Charles A. O’Reilly og Michael L. Tushman, Stanford Business School)

Video om Lead And Disrupt (6:41 min)

Psykologisk trygghet

Amy Edmudson et al. ved Harvard Business School publiserte i 2014 en studie som viste at hvordan vi forholder oss til feil er avgjørende, og reell takhøyde i en virksomhet gir bedre resultater.

En organisasjon med fravær av frykt - “the fearless organisation” - gir bedre læring, til gode for hele organisasjonen og dens kunder er det store funnet.

Google har utviklet guider til hvordan du kan skape psykologisk trygghet på arbeidsplassen basert på Edmundsons forskning.

Disse konkrete tipsene kan du ta med deg tilbake til din arbeidsplass.